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Como afecta el Mundial tu trabajo? – Opinion – CNNExpansion.com

�Como afecta el Mundial tu trabajo? – Opinion – CNNExpansion.com.

Uno mas en la empresa

Post Propiedad de Angelica de la Vega "Solo personal autorizado

¿Eres uno más en la empresa?, ¿no sabes cómo hacer que tu trabajo luzca?, ¿necesitas más reconocimiento a tu esfuerzo? Aquí algunas sugerencias para solucionarlo.
La pertenencia a un grupo no es suficiente para sentirse satisfecho, en ocasiones es necesario destacar.

No hay un secreto o fórmula mágica que te saque del montón, pero sí puedes intentar algunas estrategias para distinguirte:

• Trabaja duro, bien y de buen modo. Esto no significa que te conviertas en workaholic o que tengas que recoger la ropa de la tintorería de tu jefe, pero sí quiere decir que el camino más seguro al éxito es el trabajo constante.
  Para las organizaciones, los empleados más valiosos son los que están ahí cuando se les necesita, los que sugieren soluciones, los que apoyan y los que tienen buena disposición.
  Por lo tanto, no basta con llegar a la oficina, hay que llegar con la actitud de hacer de cada jornada un día altamente productivo.
  
• Conviértete en aliado de tu jefe. Quizá la vida no te dotó de un buen jefe, pero ahí lo tienes y lo cierto es que él o ella necesita de ti. Aunque la relación no sea particularmente buena, sí puedes mejorarla.
  Una estrategia válida consiste en hacerle saber que estás de su lado, facilitando su labor. Adelántate a los problemas y ofrécele opciones para hacer conseguir más logros en menos tiempo.
• Involúcrate. ¿Qué tanto conoces a tu organización?, ¿sabes cuál es su misión, visión y filosofía?, ¿has leído su código de ética?, ¿sabes quiénes son sus competidores, proveedores y clientes?
  Bien vale la pena que te allegues de esta información, pues cuando llegue una oportunidad de crecimiento, deberás saber qué terreno estás pisando. Infórmate y pregunta, esa inquietud sorprenderá a tu líder.
• Aporta. Actualmente no basta sólo con cumplir, es necesario que le des un valor agregado a tu compañía. ¿Por qué? Porque las empresas están preocupadas por permanecer competitivas y bien posicionadas. Cualquier aportación que hagas, puede marcar la diferencia.
• Atrévete. Lo sé, a veces no es fácil alzar la voz y tocar puertas. Cualquier atrevimiento lleva sus riesgos. Sin embargo, recuerda que el que no arriesga no gana y si permaneces escondido en un bajo perfil, no le permitirás a tu empresa descubrir el talento que llevas dentro.
• Imprime tu sello personal. No firmes los correos como todos lo hacen, utiliza una despedida diferente o un estilo distinto al escribirlos. Lo mismo ocurre con reportes, entrégalos con profesionalismo y oportunidad, pero destaca tus ideas. Si asistes periódicamente a juntas, infórmate con anterioridad de los temas a tratar y prepara apuntes para comentarlos en el momento preciso.
• Valórate y defiéndete. El hecho de que quieras crecer en tu organización, no significa que debas tolerar abusos. Los empleados que toleran todo, corren el riesgo de permanecer indefinidamente bajo las órdenes de alguien que necesita un colaborador incondicional. Marca tus límites y haz valer tus derechos.
• Relaciónate. Bien se dice que santo que no es visto, no es adorado. En las empresas sucede algo similar. Las relaciones personales son fundamentales. No te quedes en tu cubículo, procura los sitios donde se reúnen tus colegas y asiste a sus eventos sociales. Regularmente las oportunidades surgen en esos medios.
• Condúcete con integridad. No quieras correr antes de caminar. Quieres crecer y eso está muy bien, pero en este camino no hay atajos. Lo mejor es escalar poco a poco y a la buena. Es bien sabido que las personas que obtienen ventajas en la empresa con facilidad, a la larga no son respetados.

Salir del montón implica trabajo, firmeza, decisión y disciplina, pero no es imposible. Sólo hace falta que quieras dar el salto y le demuestres a tu organización y al mundo, lo valioso que eres.

¿Qué otras acciones podrían funcionar para distinguirte como un empleado único?, ¿crees que un trabajador con estas características se perfile para liderear la organización?

El empleo perfecto

Post Propiedad de Angelica de la Vega "Solo personal autorizado"

Seguramente identificas lo que podría hacer de tu trabajo el “empleo perfecto”, pero ¿crees que realmente exista ese concepto?

Muchas veces he escuchado “mi trabajo sería perfecto si…” y en ese espacio se pueden acomodar cualquier cantidad de condicionantes.

Por ejemplo:

- estuviera más cerca de mi casa
- me pagaran mejor
- me explotaran menos
- tuviera oportunidades de crecimiento
- mi jefe actuara como líder y no sólo como jefe
- me sintiera realmente identificado con la organización
- estuviera inscrito al Seguro Social
- tuviera acceso a MSN en horas de trabajo
- el ambiente laboral fuera diferente
- me trataran bien
- tuviera menos juntas
- supiéramos trabajar en equipo
- el trato fuera justo y equitativo para todos los empleados
- no viajara tanto

La lista es interminable. Sin embargo, me pregunto si el empleo perfecto realmente existe. Es decir, imagina que obtienes un ascenso y mejor sueldo. Eso sería una gran ventaja, pero no resuelve otros aspectos como un superior desquiciado.

Entonces ¿de qué depende la perfección de un empleo?

Pienso que en materia laboral, la perfección es una meta a la que todos aspiramos. No olvidemos que se trata de relaciones personales, intrínsecamente imperfectas.

Podríamos enfrascarnos en la búsqueda de la perfección, pero difícilmente llegaremos al punto de su encuentro. En todo caso, ¡tampoco existen criterios homogéneos sobre lo que es perfecto!

El tema no excluye de responsabilidad a la empresa y al trabajador. Ambos debieran de hacer una revisión constante de los aspectos a mejorar.

Quizá sea cierto, el ambiente laboral está fatal, pero ¿qué estás aportando para sanearlo?

Lo único que no sería válido en este contexto es tolerar circunstancias que te causen daño, por ejemplo, la falta de seguridad social o un empleado desleal. En tales casos, es mejor buscar otra opciones de solución.

Conclusión personal: el grado de perfección de un empleo depende de todos los involucrados. Incluso el Estado tiene un papel preponderante en el perfeccionamiento de los empleos, ¿qué están haciendo nuestros legisladores para crear trabajos mejor pagados? Lo desconozco.

TODO EL MUNDO SABE DE RECURSOS HUMANOS EN LAS EMPRESAS

Articulo propiedad de "El blog de Recursos Humanos"

Sí, seguro que os habéis encontrado con gente que dice saber de todo en vuestras empresas, y sobretodo, de Recursos Humanos. Vamos, que estáis en ese puesto por su buena voluntad, pero seleccionar un par de personas en dos meses, tampoco es para tanto.

¡Listillos! Son los que lo saben todo, sin necesidad de profundizar en ninguna temática y discuten hasta los más reputados expertos y estudiosos sobre cualquier materia. El sabio refranero español dice “dime de que presumes y te diré de que careces”. Además en la gran mayoría de las ocasiones, los consejos de este tipo de personajes suelen ser lo contrario de lo que te indican.

Hoy les dedico un capítulo a estos “profesionales” presentes en casi todas las empresas, que osan opinar y debatir sobre las disciplinas de otros departamentos incluso, claro está, del área de recursos humanos.

Esto pasa en primer lugar porque es una materia o disciplina muy general en la que abundan profesionales de los perfiles más variopintos. Al no existir una formación académica universitaria específica, son diversas las carreras que tratan parcialmente el tema de los recursos humanos. Curiosamente, sí que hay postgrados específicos y másteres que tratan con detenimiento la gestión de personas, sin embargo, siempre desde un punto de vista teórico/práctico, no real.

Como ocurre en la mayoría de las carreras universitarias, la experiencia profesional debería aportar unos conocimientos sobre la gestión de personas a todo aquel con perfil medio o alto que tengan equipos de personas a su cargo. Pero la práctica es totalmente distinta: los responsables de equipos, especialmente aquellos que han promocionado recientemente, tienen que aprender sobre la marcha a seleccionar a sus equipos, a solucionar conflictos, a supervisar el trabajo, a comunicarse, a motivar, etc. No reciben una formación homogénea y depende mucho de la organización de la que formen parte y de los responsables que tengan.

Por otro lado, aquellos que llevan mucho tiempo gestionando equipos se creen “dioses” sin pararse a pensar si gestionan y motivan adecuadamente a sus personas y tampoco se molestan en conocer la opinión de sus equipos porque lo dan por hecho. Eso sí, cuando sus equipos pecan de mucha rotación, de bastantes conflictos internos, etc.; ellos se lavan las manos diciendo que eso pasa en todas partes, sin hacer autocrítica y preguntarse ¿Por qué eso no pasa en todos los equipos de trabajo de su organización? o ¿Qué hacen los otros gestores de equipo que no hagan ellos?

También existen los burócratas de los departamentos de recursos humanos que se piensan que desde sus “urnas de cristal” pueden gestionar a las personas adecuadamente, olvidándose que necesitan tener un contacto directo en cuanto a comunicación con los gestores de equipos para poder anticiparse y aportar soluciones o alternativas adecuadas a las diversas controversias que se presenten. Los departamentos de recursos humanos tienen amplios conocimientos teóricos sobre procesos de selección, planes de carrera, sistemas de evaluación del desempeño, técnicas de motivación, etc. que conocen de forma general y les falta conocimiento con detalle la globalidad del sector y puestos de su organización para conocer todas sus especificaciones y, a partir de ahí, poder trabajar de forma específica y práctica con conocimiento de causa. Para ello, es fundamental que los miembros de los departamentos de recursos humanos observen el día a día de sus organizaciones e interactúen con todos sus miembros.

Además, los gestores de equipos de personas deben recibir ayuda para poder evaluar cómo desempeñan su labor de gestión de personas con la colaboración de los profesionales de recursos humanos.

El problema fundamental hoy en día es que los gestores de equipos ven a los departamentos de recursos humanos de sus empresas en otra dimensión a la que viven ellos, cuando en el fondo, están en el mismo plano escénico; lo único es que se deben de complementar, escuchar, comprender y aceptar tal y como son unos y otros.

Para ello, se debe de reconsiderar el papel de los departamentos de recursos humanos para que sean estratégicos y para ello, deben ser independientes, sin recibir presiones de la cúpula directiva ni de los trabajadores que les influyan, pero integrados en la unidad. Son un departamento interno que debe buscar el consenso y la mejor solución en cada asunto, sabiendo qué opción debe defender, teniendo en su punto de mira el bien de la empresa y el de los trabajadores al mismo tiempo.

Desgraciadamente, muchas organizaciones no están preparadas porque siguen viendo a las personas como un número más, sin considerarles parte fundamental, por lo que no hay que contar con su opinión. Gran error.

Pero visto desde fuera, el departamento de recursos humanos suele verse como prescindibles o fácilmente cuestionable por el resto de los miembros de sus compañías porque no se ve qué valor aporta a la empresa, sobretodo, cuando todos los departamentos tienen alguna labor común.

Llevar a cabo una entrevista, no consiste en invitar a alguien y hablar por hablar… ¿Cuántas personas en una organización saben realizar una entrevista por competencias para seleccionar a profesionales de cualquier campo? Me atrevería a afirmar que muy pocos. Muchas veces se hacen entrevistas dando importancia a cosas que no la tienen, pasando por alto sus valores competenciales existentes y potenciales.

Mientras los profesionales de recursos humanos no nos unamos por buscar una especialización y homogeneidad en los procedimientos de gestión de personas, seguiremos malviviendo y haciendo labores administrativas y de personal que se hacen de cualquier forma y por ello las pueden efectuar cualquiera porque no las consideran importantes.

¿No es importante saber retener a las personas con talento en cada empresa? Yo creo que sí pues son muchos aquellos que todavía piensan que el que no esté contento ya sabe donde esta la puerta y otros se piensan que sólo es cuestión de pagar más o de prometer cosas generales para que se calmen. Pero retener a una persona supone más que llevar a cabo acciones. Esto requiere un seguimiento de los trabajadores para saber cómo se encuentran en cada momento mediante un plan empresarial de personas coordinado.

¿Cómo atraer y dirigir a la Generación Y?

En las empresas trabajan y conviven 4 generaciones diferentes; juntas cubren un rango de edad de más de 40 años. Cada una establece un contrato psicológico diferente con su empleador, todo un reto para los directivos y profesionales de RH.


Por: Pilar García-Lombardía, Guido Stein, José Ramón Pin
Fuente:altonivel.com.mx

Para gestionar adecuadamente la convivencia de estas generaciones, es necesario conocer cómo son y qué les motiva, en especial al grupo más joven: la denominada Generación Y.

Desde un punto de vista comercial, la supervivencia de muchas empresas dependerá de lo bien que sepan entender y adaptarse a la Generación Y, así como de su capacidad para hacerles llegar sus mensajes publicitarios.

La Generación Y
Se entiende por generación “un grupo de edad que comparte a lo largo de su historia un conjunto de experiencias formativas que los distinguen de sus predecesores”. Los manuales clásicos de sociología determinan que una generación viene a ocupar unos veinte años. Sin embargo, la Generación Y y su predecesora, la Generación X, apenas están separadas por una década; conviven y compiten en el mismo mercado laboral.

La Generación Y es la del siglo XXI, también conocida como la Generación del Milenio, la Generación 2001 o la Generación “Why”, por analogía fonética con el nombre de la letra “y” en inglés y por su carácter crítico común a la mayoría de sus integrantes. Abarca a los nacidos en los años ochenta y noventa Es decir, los mayores están a punto de alcanzar la treintena y los más jóvenes apenas han abandonado los pañales.

Estos jóvenes sólo conocen la democracia. Son cortoplacistas: quieren las cosas “ya” y “ahora”. Son una generación de resultados, no de procesos. Tienen un alto nivel de formación y están inmunizados a los cambios, no por aversión a los mismos, sino porque están acostumbrados. Los “Why” son silenciosos, pero contundentes; saben lo que quieren, pero no lo reivindican: directamente lo ejecutan desde los blogs de Internet y los SMS.

La Generación Y ha crecido en un entorno de bonanza económica y posiblemente ha convivido con las jornadas laborales interminables de sus padres. Por ello, el trabajo está muy presente en sus hogares y se considera positivo. Su vida transcurre de la mano de la globalización, un fenómeno con enorme impacto a todos los niveles.

El ciclo vital de esta generación está marcado por tres condicionantes. En primer lugar, la prolongación de la juventud, debido a presiones económicas y sociales.

En segundo lugar, la superposición de las fases del ciclo vital, en parte condicionado por el factor anterior. Los recorridos vitales ya no son lineales: la misma persona desempeña varios roles de forma simultánea. Por ejemplo, es a la vez estudiante y trabajador.

Por último, y como resultado de los condicionantes anteriores, se produce una mayor variabilidad entre las personas de la misma generación.

Cómo atraer a los “Why”
La Generación Y da mucha importancia a la flexibilidad laboral y a la conciliación entre la esfera profesional y personal. Esperan que el trabajo les proporcione oportunidades de aprendizaje y desarrollo; que les ofrezca una comunicación abierta y fluida; y que respete su estilo de vida.

Creen más en la colaboración y la toma conjunta de decisiones que en la jerarquía. Son unos firmes defensores de la responsabilidad individual y quieren libertad para tomar decisiones. Por otra parte, representan la diversidad, y también la valoran.

Buscan un entorno de trabajo agradable, que fomente las relaciones sociales. No les asusta la rotación laboral y les motiva escalar posiciones, no porque represente más rango o poder, sino porque implica obtener reconocimiento y mayor capacidad para poner en marcha sus iniciativas.

Son personas emprendedoras y con una gran capacidad para resolver problemas. Por eso valoran positivamente los entornos laborales que impulsan y premian la iniciativa. Se desenvuelven bien en entornos creativos y con las nuevas tecnologías. De hecho, se trata de la primera generación de la historia que ha crecido con ellas. Internet forma parte de sus rutinas vitales y condiciona sus hábitos de vida. Tienen acceso a la información como nunca antes se había dado. Cuando acuden a una entrevista de trabajo, saben lo que quieren y tienen datos de la empresa y del sector.

El responsable de selección debe adaptarse a esta nueva realidad. Los jóvenes de ahora quieren unos objetivos claros, un entorno de trabajo flexible, una valoración por resultados y una remuneración adecuada a su formación y a los objetivos. Es necesario, por tanto, incorporar la innovación, la creatividad y la flexibilidad en las tareas propias de la dirección de personas.

CBP: la élite de los Y
Como en toda generación, existe un subgrupo o tribu, una elite urbana que en este caso se conoce como Cosmopolitan Business People (CBP). Estas personas cosmopolitas se caracterizan por ser políglotas, con un alto nivel educativo y una red de amistades distribuida por todo el mundo. Son solteros, o casados con pocos hijos, con experiencias profesionales multinacionales y que consideran las nuevas tecnologías como algo inherente a su forma de vida.

Les atraen los climas cosmopolitas, tienen amplias expectativas de carrera profesional y esperan una buena retribución. Además, valoran la autonomía profesional: necesitan que se delegue en ellos y se les dé poder (empowerment).

Los CBP tienen un perfil especialmente útil para proyectos que requieran habilidades multicuturales, como los Service Business Centers de las multinacionales. Se les considera la semilla de futuros líderes con mentalidad global. Una buena combinación de líderes locales y CBP permite pensar globalmente y actuar localmente; “una mentalidad necesaria para las empresas globales”, concluyen los autores.
Fuente:altonivel.com.mx

Gerencia y Cambio de la Cultura Organizacional

Paúl Rosillón Ruiz Presidente ADN Corporativo

Las recientes tendencias que marcan el rumbo de las organizaciones a nivel global, apoyadas en una visión sistémica e integradora de la realidad y en el respeto por la diversidad, nos sugieren considerar a las organizaciones como redes humanas que se auto-organizan para lograr un fin común. En este proceso de auto-organización viven experiencias de transformación constante que pueden convertirse en oportunidades de aprendizaje colectivo, si dicha organización abre espacios para la reflexión y el mejoramiento continuo. Peter Senge denomina a estas organizaciones “inteligentes” y señala que esta capacidad de abrirse y aprender frente a los cambios que se producen dentro y fuera de la organización, es una competencia clave para asegurar su subsistencia y desarrollo.

Es en este nuevo contexto donde las organizaciones jerárquicas, verticales, se transforman en organizaciones en red, flexibles y dinámicas. La gerencia y la supervisión basadas en la certeza y regidas por reglas, control y obediencia están cediendo paso a un estilo gerencial basado en el manejo de la incertidumbre y orientada a la cohesión por los valores y el compromiso. La organización “Tyloriana” que enfatiza la fuerza de la conservación, se convierte en una organización donde la fuerza que mueve es la transformación.

Este mundo complejo y en expansión pone a prueba nuestros valores, nuestra actividad mental, nuestras emociones y, toca a todos aquellos que ocupan una función gerencial en los diferentes escenarios, dar cohesión a todo lo que parece caos y confusión, para otorgar sentido y propósito al momento presente, como vía de aprendizaje y avance hacia un nivel de conciencia más elevado, y por ende, a la transformación de ciertas prácticas recurrentes, aceptadas como culturales pero que obstaculizan el logro de los objetivos de la organización.

En estos nuevos tiempos emergen preguntas que permiten ampliar la mirada acerca de la función gerencial:

¿Cómo actuar eficazmente en una situación de incertidumbre?
¿Cómo aprender a procesar los cambios como oportunidad creativa y no como amenaza?
¿Cómo ser autónomos y a la vez trabajar en equipos desde la aceptación y el disfrute de la diversidad y de la interdependencia?
¿Cómo conjugar la misión organizacional con la misión personal?
¿Cómo ser mejores observadores de aquellos elementos de la cultura que deseamos conservar y cuáles deseamos cambiar?
¿Cómo comenzar la transformación cultural de una organización cuyos resultados no nos satisfacen?

En este sentido, hacemos una invitación a reflexionar acerca de dos vertientes en las cuales, actualmente, se centra el debate sobre cambio cultural en las organizaciones y orientar nuestros esfuerzos al diseño de estrategias que posibiliten la integración de las mismas. Por una parte, están expertos como Peter Drucker quien propone centrar la atención en los cambios en el hacer, asumiendo que, aún cuando esas conductas están sustentadas en creencias, valores y paradigmas, es poco lo que podemos hacer en este sentido porque algunos de estos paradigmas y valores están anclados en cada persona desde su niñez y de acuerdo con la historia personal y la cultura nacional en la cual estamos insertos.

Es decir, la “cultura nacional” es anterior y más poderosa que la “cultura organizacional”. La conducta es, además, lo único observable y por tanto posibilita la intervención gerencial. Investigaciones reportan que la actitud de los trabajadores son más el reflejo de un estilo gerencial que de limitaciones o disposiciones personales. Es así como se generalizan paradigmas prescriptivos y normativos. Se redimensionan los sistemas de estímulo y recompensa, y surgen programas de capacitación que centran su atención en la adquisición de información y en el desarrollo de nuevos hábitos de conducta y de nuevas competencias profesionales en un dominio específico, lo que ha sido llamado aprendizaje “transaccional”.

Por otra parte, destacados científicos y humanistas reconocen que la realidad, tal y como la distinguimos, es una interpretación, una creación del observador que la percibe. Uno de ellos, Humberto Maturana, nos invita a considerar a cada persona como un observador distinto, con una manera particular de interpretar lo que le pasa, lo que conoce y lo que aprende. Cada quien es un ser “único” que percibe y actúa desde una determinada coherencia entre su cuerpo, emoción, lenguaje e intuición, en permanente transformación gracias a su historia de experiencias. Sin embargo, Maturana nos señala que el ser humano tiene la posibilidad de transformarse en la relación recurrente con otros individuos y con el medio ambiente inmediato, a través del proceso que denomina “acoplamiento estructural”.

Otros expertos como Arthur Costa y Peter Senge sostienen que los cambios conductuales significativos y sólidos en el actuar tienen posibilidad de ocurrencia cuando son el resultado de cambios que se han suscitado intrapersonalmente. En este sentido, se redimensiona y valora la formación humana como ventaja competitiva en las empresas y comienza a hablarse del aprendizaje “transformacional”. Si observamos la organización como una red en la cual interactúan permanentemente pensamientos, emociones y acciones que constituyen la cultura de esa organización, asumimos que el capital humano (intelectual, emocional y ético) alimenta los otros capitales de la empresa porque es el único que puede crear conexión (con la tecnología, con las personas, con el entorno).

En consecuencia abogamos por la integración de los dos enfoques antes expuestos. Creemos que muchas organizaciones tratan de adaptarse a nuevos escenarios, focalizando la atención en el rediseño de procesos, desarrollando programas de calidad y reingeniería, sin embargo no se logra la alineación de las personas alrededor de un sentido compartido. Creemos que, sin restar importancia al impacto que tienen en la cultura organizacional, los cambios en el hacer y por ende, en los resultados obtenidos, hoy día, el hacer las cosas de otra manera no es suficiente y estos cambios pueden constituir, para la organización, un gasto y no una inversión si, aunado a ellos, no se logra direccionar los modelos de pensamiento y los valores que generen las conductas de quienes son los llamados a comprometerse en los cambios deseados y requeridos.

Pensamos que los cambios que se requieren sólo se consolidan cuando son asimilados, es decir, cuando se hacen cuerpo, emoción y acción en las personas a las cuales involucra. Se trata de llevar la expansión interior a una actuación exterior más satisfactoria y efectiva. Nuestra experiencia nos está demostrando que esta asimilación y esta experiencia de otorgar sentido a la acción, es un proceso que tiene lugar en el interior de cada persona y no puede ser decretado o comprado.

En consecuencia, no basta con hacer las cosas de otra manera y generar sofisticados mecanismos de control y de recompensa. A manera de ejemplo, para trabajar en equipos de alto desempeño no es suficiente aplicar ciertas reglas y herramientas, se requiere, además, una especial disposición que tiene que ver con la dinámica relacional producto de los modelos mentales que cada persona tiene acerca de sí mismo y de los otros, acerca del fenómeno organizacional, acerca del hablar y del escuchar, acerca del proponer y del imponer.

Está demostrado que, en nuestro deseo de cambiar ciertos hábitos de conducta, el control es insuficiente. Bajo los esquemas de premio-castigo, tan sólo se rinde el 20%, es decir, que la brecha entre lo producido y la capacidad de producción aumenta considerablemente porque la emoción básica que subyace es el miedo y el temor al error lo cual quita peso al factor innovación.

Se trata de cambiar el miedo por “confianza responsable”. Se trata de cambiar la obediencia obligada por compromiso. Pensamos, en consecuencia, que es responsabilidad de los niveles gerenciales de una organización generar conciencia en cada persona de la organización para que utilice su potencial creativo y sus aprendizajes en el mejoramiento continuo de su persona y del entorno, Más que la imposición y trasplante de modelos gerenciales, se requiere la observación del grupo cultural presente en la organización, las creencias y valores que los mueve y que están detrás de su hacer. Esas motivaciones podrán ser canalizadas constructivamente y utilizadas como “atractores” que facililten el logro de los objetivos en la organización.

Toca, entonces, al gerente que desea liderar cambios culturales en su organización, desarrollar competencias para trascender su rol de supervisor, de controlador, de planificador, de productor y asumir un rol de “coach” capaz de generar un tipo de conversación que permita mostrar a otros aquellos elementos que no son tangibles (confianza, confiabilidad, compromiso, motivación) pero que, por su presencia o su ausencia, pueden convertirse en fuerzas impulsoras o restrictivas para el logro de los resultados que la organización desea alcanzar y, que si no son atendidas, los esfuerzos para aumentar la productividad y generar cambios, pueden fracasar.

Una competencia esencial que constituye el trasfondo de las competencias deseables en el gerente-coach, es la capacidad de autotransformarse a partir del proceso del “darse cuenta”. La práctica recurrente de esta meta-competencia en la relación consigo mismo, permitirá el desarrollo de la experticia para posibilitar, en otros, el “darse cuenta” de la importante relación entre valores, acciones y resultados.

El gerente coach emerge como líder que abre caminos, faculta a otros, modela los cambios que pretende, alinea estructuras y sistemas y, especialmente, desarrolla competencias para crear contextos emocionales donde tengan lugar experiencias y relaciones que posibiliten el aprendizaje y el logro de los resultados deseados como logros sentidos, pensados y aceptados por todos.

Para finalizar, los invito a reflexionar sobre el siguiente pensamiento. El cambio que esperamos que ocurra en nuestro mundo exterior, no será más que la natural consecuencia de todo lo que se transforme en nuestro mundo interno. La organización que soñamos necesita ser creada, primero, dentro de nosotros mismos.

Articulo del Economista.es sobre los Curriulos Inflados

Mentiras arriesgadas: los currículos falsos desafían a las empresas

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La confianza en las organizaciones. Una experiencia desde “Great Place to Work® Institute” de México

LAM. Adriana Michel Hernández. Directora Regional Sureste de Great Place to Work® Institute México 

Mtro. Martín Echeverría Victoria. Universidad Anáhuac Mayab

El fenómeno de la confianza en las organizaciones es de los principales recursos que se tienen para crear un clima laboral estable y productivo. Por supuesto, fomentar la confianza requiere de una planeación estratégica sólida, que necesita arreglos en la estructura de las organizaciones pero sobre todo en los programas de recursos humanos.

Para ello la confianza tiene que medirse constantemente, a través de indicadores que permitan detectar las áreas en dónde ésta es débil, para intervenirlas, y las áreas en donde es fuerte, para reproducir en toda la organización las estrategias positivas que la han originado.

El incremento de la confianza entre empleados y gerencia, mediante programas y acciones de reforzamiento que hacen énfasis en la apertura entre ambos, transforma a las organizaciones en ambientes laborales estables, satisfactorios y positivos. La experiencia de Great Place to Work® Institute de México, así lo constata. Su Modelo© e instrumentos de diagnóstico e intervención parten de las anteriores premisas, y es el que describiremos en estas líneas.

La importancia de la confianza en las organizaciones: el Modelo© de Great Place to Work® Institute

La confianza es uno de los elementos clave de cohesión de las organizaciones y en general de las sociedades. Es cada vez más un soporte para las actividades sociales modernas, tales como la economía, que depende en mayor medida del crédito, o la ciencia, en la cual los investigadores utilizan hallazgos encontrados por otros que no pueden comprobar por sí mismos.

Desde el punto de vista de la organización, es el elemento principal mediante el cual se pueden controlar los procesos y resultados de los empleados puesto que, como señala el filósofo Robert Spaemann, el control sin confianza no es eficiente. La desconfianza generalmente lleva a la multiplicación de controles, que necesitan controladores que a su vez deben ser controlados, y así sucesivamente. La confianza asegura el apego a las reglas de la organización, que de otra manera tendrían que ser impuestas por la fuerza – mediante mecanismos de sanción -, o negociadas en términos de interés.

En el caso de las organizaciones mexicanas, públicas o privadas, los mecanismos de sanción o de interés son los que se aplican para incrementar la satisfacción y la productividad, con resultados pobres o contraproducentes. Es bien sabido, por ejemplo, que las compensaciones salariales sostenidas no reducen los índices de insatisfacción o de corrupción laboral.

La dirección tiene la mayor responsabilidad en este sentido. En última instancia, dirigir significa alcanzar objetivos estratégicos con la ayuda de otras personas, y la confianza de esas personas en el director se logra cuando las razones para actuar son comunes (motiven al que decide y al que debe poner en práctica lo decidido), claras (entendidas por el que decide y por el que actúa) y confesables (pues el que decide conoce y da a conocer sus motivos a los demás)

Existen cuatro ventajas por el hecho de fomentar la confianza en el ámbito de las organizaciones:

1. La confianza supone un ahorro de tiempo y dinero. En un ambiente de desconfianza proliferan los controles, aumenta la burocracia, se frena la innovación. Los comportamientos que pretenden controlarlo todo ahogan cualquier intento de comunicación interna e incapacitan a la organización para atender a los desafíos que se le presentan. En suma, la confianza reduce la necesidad de información para el control y la vigilancia. Es un mecanismo de ahorro sobre costos en las organizaciones.

2. La confianza fomenta la transferencia del saber. Si no hay confianza, quien tiene altas cuotas de saber se sentirá tentado a no compartirlo con los colaboradores en la organización para cual trabaja. La confianza ayuda a salir de uno mismo, a asumir riesgos – lo que entraña vulnerabilidad – y a comunicar a nivel horizontal.

3. La confianza vincula a los colaboradores y fomenta la motivación intrínseca. La confianza incentiva a los trabajadores a dar lo mejor de sí mismos, sin someterlos a controles para aumentar su productividad. De esta manera la motivación intrínseca - orientar la acción a la autorrealización del personal – se fortalece y los hace partícipes en la marcha de la organización. La motivación intrínseca se pierde cuando se constata la carencia de un proyecto común que vincule a todos y cuando el control acaba sustituyendo a la confianza.

4. La confianza favorece un clima laboral satisfactorio debido a la sensación de seguridad que ésta provee.

Por estas razones, el Modelo© de Great Place to Work® Institute trabaja fundamentalmente sobre el fenómeno de la confianza. A partir de este principio básico, se desprenden cinco “dimensiones”, es decir, patrones generales de actitudes y conductas que la fomentan. El instrumento de medición de clima laboral, del cual se obtiene un índice de satisfacción que se compara en un ranking (100 Best), y los instrumentos de intervención en las organizaciones, están basados en este Modelo©.

Existen tres dimensiones directamente relacionadas con el fenómeno de la confianza.

Las dimensiones son:

La credibilidad, que consiste en la comunicación de dos vías, capacidad e integridad. La comunicación de dos vías, ascendente y descendente, se centra en la capacidad del líder como comunicador, lo que conlleva mayor aceptación de sus acciones y decisiones. La capacidad se expresa en la manera en que el superior coordina las actividades del personal y las dirige hacia el cumplimiento de los objetivos. La integridad se refiere a la honestidad del líder, pero también al hecho de que cumple los compromisos que adquiere.

El respeto, que tiene a su vez los componentes de apoyo, colaboración y valoración del empleado. El apoyo se refiere a que la gerencia proporciona recursos y entrenamiento para el desarrollo profesional, así como para la innovación, además de reconocer y premiar el esfuerzo individual extraordinario. La colaboración implica la inclusión de los empleados en la toma de decisiones relevantes para ellos.

La valoración se expresa en la preocupación de la dirección por el ambiente y condiciones de trabajo, y el equilibrio que los empleados le están dando a su vida laboral y personal.

Finalmente, la imparcialidad implica a su vez la percepción de equidad, imparcialidad y justicia por parte de la dirección. La equidad se demuestra por condiciones imparciales de pago y reconocimiento de logros. La imparcialidad implica la eliminación de favoritismo y de ascensos con criterio subjetivo. La justicia se refiere a la eliminación de las prácticas de discriminación por razones de género, raza, edad entre otros factores, así como la garantía de que las decisiones que aparentan ser arbitrarias puedan ser cuestionadas.

Las otras dimensiones son las de orgullo y compañerismo, que se relacionan de manera indirecta con este fenómeno.

Así, el Modelo© de Great Place to Work® Institute parte del elemento más importante entre empleados y jefes, la confianza que se tienen, y se sostiene en ella. Como constata la experiencia de más de 25 años de investigación, cuando la confianza se mide, se compara y se incrementa mediante programas específicos, puede ayudar a mejorar otros indicadores de satisfacción laboral y la productividad general de una organización.